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美国十次啦 唐人社

文章来源:baobaobubu    发布时间:2019-11-19 18:27  【字号:      】

走“小而美”的差异化经营之路,精准定位是核心,快速转型是关键,持之以恒是保障  文/高剑飞浙江乐清农商银行董

走“小而美”的差异化经营之路,精准定位是核心,快速转型是关键,持之以恒是保障  2011年温州金融风波以来,乐清是温州的重灾区,但在这场风波中,浙江乐清农商银行近5年五级不良率一直保持在1%以下

  一组数据进一步诠释了乐清农商银行的发展成绩:  5年来存款增加142亿元,占乐清市新增存款的60%;贷款增加126亿元,占乐清市新增贷款的43%;在乐清银行机构由15家增加至26家的形势下,存款市场份额提升10个百分点、贷款市场份额提升9个百分点;存款户数从100万户增加到140万户,贷款户数从2万户增加到10万户

2016年末,五级不良贷款率0.97%,为浙江农信系统最低;人均利润132万元,居浙江农信系统首位

  先后获得全国农商银行标杆银行、全国银行业小微企业金融服务先进单位、浙江省支农支小优秀单位等多项荣誉

连续3年在浙江农信系统经营管理综合指标考核中排名第一,连续6年被评为浙江农信系统综合实力十强银行、优胜单位

  千帆竞发,百舸争流

转型大势之下,乐清农商银行走出了一条适合自身发展的逆势上扬之路

坚持就是最好的创新,乐清农商银行之所以取得了不错的成绩,归根结底就是坚持走自己的路,走“小而美”的差异化经营之路,在此过程中,精准定位是核心,快速转型是关键,持之以恒是保障

精准定位:“小而美”的发展战略  银行竞争有三条路可以选择,一条是在红海竞争中拼个你死我活,结果两败俱伤;第二条是新金融业态的强势进逼中坐以待毙,不为所动;第三条是自我创新,错位经营,走差异化之路,这才是出路

站在转型发展的十字路口,乐清农商银行选择了第三条路

  目前,乐清现已入驻银行达26家,银行业竞争十分激烈

为此,乐清农商银行将定位作为核心,坚持走“小而美”的差异化经营之路,专注于做适合自己的二线品牌,专注“做小”,错位经营,并将这个战略做到极致

  在制度上明确规定支持500万元以下、3家银行以内融资的企业,把有限的信贷资源聚焦支持小微企业

在服务上坚持必须做小、必须做广、必须做快“三个必须”,不断向金字塔底端客户延伸

截至2017年11月末,该行500万元以下贷款户数占比达99.97%,其中30万元以下贷款户数占比达85.21%

  目前,融资难、融资贵问题是“三农”和小微企业面临的普遍问题,为此,乐清农商银行强化小微企业信贷投入,解决融资难问题

首先做到不抽贷、不压贷,通过提高不良容忍度、明确贷款免责标准、完善信贷绩效考核等措施,增强客户经理信心

同时,强化小微企业贷款投放效率,上线普惠快车和小微专车,简化小微企业贷款手续;实行办贷服务承诺制度,规定存量贷款1天内办结,新增贷款3天内完成调查并办理手续

  强化小微企业服务创新,解决担保难问题

由于小微企业缺乏有效的抵押物,联保、互保模式风险逐步显现,乐清农商银行不断革新服务理念,深度加强服务模式创新

先后与农信担保公司、保险公司合作,发放农信担保贷款、小额保证保险贷款

同时,尝试农业产业链金融服务新模式,全国首推农房抵押贷款,试点应收账款质押贷款,力推小微企业信用贷款

  强化小微企业融资让利,解决融资贵问题

针对小微企业财务报表不规范、转贷成本高、期限不匹配、融资费用贵等问题,乐清农商银行推出“微贷通”,简化财务报表等资料要求;推出“续贷通”评审制贷款,贷款到期可以“借新还旧”;推出小额贷款卡、创业卡,一次授信、三年有效、随借随还;提高中长期贷款比例,解决短贷长用问题

在此过程中,不搭售任何保险和理财产品,不收取任何手续费用,切实减轻小微企业负担

快速转型:一切管理服务于发展战略  在其他银行“做大”的行情下,乐清农商银行取得了转型的空间和时间,并在体制机制建设方面下足了工夫,一切内部管理均为“小而美”的战略服务,配套实行四大管理方式转型,存贷款业务快速发展,经营效益持续增长,资产质量良好

  在内部经营管理机制方面,行动是关键

战略定位牵一发而动全身,具体来讲,乐清农商银行配套实施了发展方式转型、风控体系转型、管理方式转型、队伍建设转型四大转型

发展方式转型方面,一是发展理念向下延伸、向外延伸、向链延伸“三大延伸”;二是发展格局“三大转移”,即由集镇向农村转移,由重负债向重资产转移,由重传统向重“移动”转移

风控体系转型方面,重点把控大额多头风险、违规经营风险、业务集中度风险“三大重点”,推行风控标准化检查管理机制、绩效考核机制、违规问责机制等“三大机制”

管理方式转型方面,强调控好经营成本,深挖经营效益

队伍建设方面,则突出员工培养与全员考核

  2016年人均利润132万元,居浙江农信系统首位的乐清农商银行向转型要效益,体现在“一控一增”两个方面

  一方面,控好三大成本

一是控资金成本

控付息率和稳收息率“两手抓”,同时适度发展资金业务,提高资金运用效率

二是控管理成本

如通过定员、定编、定岗管控人力成本;通过实施模拟利润考核管控固定成本;建立全面预算管理,合理配置财务资源等等

三是控风险成本

通过风控体系转型把控风险,资产质量好、消耗少,效益自然就高

  另一方面,深挖三大效益

一是向机构要效益

推行扁平化管理

为有效提升管理和客户服务效率,让每个网点成为自主经营的效益单元,持续推进扁平化管理,按照管理半径和容量,对大支行进行拆分,对分理处进行升格,并将审批权下放至支行和分理处

扁平化后的支行总效益远高于拆分前的支行,在当地存款市场占有率大幅增长

推行虚拟化管理

为弥补实体网点的不足,乐清农商银行2011年就开始着手建立虚拟营销团队,主要分为两种类型:第一类是营销部

在支行下设营销部,实行独立经营、单列考核,目前共有营销部12个

第二类是直销部

在总行求道于金庸世界下设直销部,专营小额贷款,目前有3个直销部

二是向效能要效益

不断优化信贷流程,打造“流程短、合同简、查询快、线上放”的审贷模式,提升办贷效率

采取支行班子带本级、带团队、兼分理处的方式,不断释放支行潜力

三是向规模要效益

做大资产规模,千方百计降低客户成本,进而实现“薄利多销”,充分运用农商银行“短平快”的优势,早营销早受益;同时,通过增户扩面,不断做大客户规模

  同时,乐清农商银行近五年五级不良率一直保持在1%以下,在风险防控方面有诸多经验

  对内,严守合规经营底线

一是优化管理机制

研发个私贷款“三有三无”技术,小微企业“十准十不准”技术,明确客户风险评价标准导向

推出列表式标准化“三查”模板,确保三查标准、监督制约与责任倒查“三到位”

推出个贷和流贷“评分”模型,用客观定量审贷替代主观定性审贷

通过风险预警系统滚动式排查,对排查出来的问题客户列入名单,要求持续跟踪管理

  对外,重塑农村金融信用体系

温州金融风波以来,两链风险持续蔓延至今,不良贷款仍在发酵,农村金融生态系统受到严重破坏

为重塑农村金融信用体系,乐清农商银行以信用品牌为核心,通过创建信用村、评定信用企业、发放信用贷款,构建农村金融新生态

持之以恒:坚持就是最好的创新  乐清农商银行坚持走自己的路,使股东及员工深刻理解“小而美”的发展理念,并形成了独具特色的企业文化

  从2009年开始,乐清农商银行开始向“做小”转型

在“做小”的过程中,时刻面临各种干扰和压力

一边是来自外部特别是大企业的压力,另一边是来自内部尤其是支行的压力

支行行长、客户经理认为不支持大项目、大企业,在当地就没有话语权,而“做小”太慢太累,需要花费大量的时间、精力,且短期很难见成效

来自内部的阻力最难突破,因为矛盾交织、利益攸关

但是,既然认准了“做小”这条路,再难也要走下去

乐清农商银行顶住了压力,排除一切干扰,坚持走自己认准的路

通过艰苦的努力,得到了外界和内部的充分认可,尤其是基层支行已经在行动上实现了从“不愿做小”到“我要做小”的根本转变

举例来说,地处山区的大荆支行因为坚持做小,五年来,贷款户数从5000户增加到了15000户,存贷规模从24亿元增加到了82亿元,不良率仅为0.38%,在当地的市场份额跃升至60%以上

  优秀的企业必定有自己独具特色的企业文化在引领

为了使股东及员工深刻理解“小而美”的发展理念,乐清农商银行不断打造“小而美”的战略文化

一是价值认同

“做小”的好处,员工都有切身体会,并形成共识,要小而美,远离高大上,拥抱低小散

二是文化趋同

“小而美”不仅仅是一句口号,而是一套完整的战略体系,乐清农商银行所有的文化、机制、考核都围绕“小”字运行

三是行动协同

从以前总行要求做小,到现在支行想要做小,基础扎实,薪酬就高,效益就好

  除了“小而美”的战略文化以外,乐清农商银行还在培养另外四种文化

一是“心系农”的“三农”文化

几十年如一日地坚持情系“三农”、扎根“三农”、回报“三农”

二是“绩为先”的赛马文化

以目标明方向,以业绩论英雄,以竞争促发展

三是“家和谐”的队伍文化

为全员提供开放的创业平台、公平的成长平台

四是“舍与得”的风险文化

舍大求小,放弃大客户,专注小客户;舍近求远,不急功近利,专注夯实基础,坚守风险底线,合规经营;舍同求异,选择差异化经营,在同业竞争者做金字塔顶端客户时,转型做小,退出价格战,从而实现逆势突围

(本社记者 王文珠)美编:王玺美国十次啦 唐人社 美国十次啦 唐人社




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